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La formation à l’heure du numérique : l’expérience PRO BTP

Depuis quelques années, on entend beaucoup parler du serious game comme outil de recrutement. Vous vous souvenez peut-être d’Allianz Experience, le jeu monté par Allianz en 2012 pour recruter des conseillers en gestion de patrimoine ? Ce dont on parle depuis moins longtemps, c’est l’investissement de ces outils dans la formation professionnelle. Quel avenir pour la formation avec la transformation numérique ? Je pense qu’elle a de beaux jours à venir !

Pourquoi j’ai envie de vous parler de ça aujourd’hui ? L’idée me trotte dans la tête depuis mon stage à la Direction de la Formation Professionnelle au sein du groupe de protection sociale PRO BTP. J’ai eu l’occasion de participer à une formation au travail collaboratif animée autour de sessions de serious game, et j’en retire une expérience plutôt sympa.

Il y a quelques semaines, je suis retournée faire un tour dans mon ancien service pour rencontrer Alain Curvale, Responsable des formateurs et chef de projet sur la création de cette fameuse formation. Avec lui, j’ai décortiqué ce projet de A à Z. Vous voulez en savoir plus sur la formation professionnelle à l’ère du numérique ? Voilà un aperçu détaillé de l’envers du décor…

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Cette année, vous avez monté une formation pilote sur le travail collaboratif incluant des sessions de serious game. Peux-tu m’en dire un peu plus sur l’origine de ce projet ?

Ce qui a motivé notre démarche était de prendre conscience que nous avions une organisation traditionnelle avec des modes de fonctionnement verticaux et en silos. Dans notre contexte, il devenait indispensable de changer notre fonctionnement pour des raisons d’efficacité et pour ouvrir la porte à l’innovation. Nous ne voulions pas seulement que les gens travaillent ensemble. Nous avons porté la réflexion sur « pourquoi travailler ensemble ».

Mais au-delà qu’attendions nous comme changement ? Toute cette démarche dite collaborative n’était pas tant là pour améliorer les modes de travail existant que pour préfigurer un développement nouveau de l’activité.

Au-delà de nos fonctionnements, nous étions confrontés au poids de notre organisation: chacun a sa légitimité propre et sa propre vision du réel. Il s’interdit d’aller regarder à côté et de proposer des idées. Finalement cette formation, c’était aussi un moyen détourné pour battre en brèche tout un tas de positionnements obsolètes qui empêchaient un vrai changement des individus.

Suite à ces constats, comment avez-vous déterminé les lignes directrices de cette formation ?

 Nous étions dans une démarche classique de formation qui consistait tout d’abord à identifier des besoins puis à définir les perspectives et objectifs de réponse à ces besoins.

La vraie question partait de l’analyse de l’existant. Changer profondément et durablement les pratiques, les positionnements des collaborateurs est quelque chose de long. Ce constat nous a permis de bâtir une vraie stratégie un peu complexe, car il nous fallait des résultats palpables et immédiats, sans perdre de vue qu’il fallait poser les premières pierres sur des axes profonds et durables.

Nous avons donc identifié deux objectifs :

  • A court terme, prendre conscience qu’on peut travailler ensemble et qu’on peut améliorer nos process de collaboration traditionnels
  • A long terme, Initier une évolution des comportements

Et concrètement, quelles ont été les étapes pour monter la formation une fois les objectifs définis ?

Avant même de penser l’outil, nous nous sommes interrogés demandés  : « quelles méthodologies vont être les plus à même de nous permettre d’appréhender nos objectifs ? »

Le premier pas, c’était de permettre une prise de conscience de ce qu’impliquait et demandait en compétences opérationnelles le fait de travailler ensemble. La prise de conscience passait par une expérience du collaboratif car personne n’en avait réellement dans nos publics. Il fallait faire percevoir la complexité de cette expérience. Pour changer, il faut ressentir les besoins du changement. Derrière le collaboratif, pointe aussi très rapidement le concept de responsabilité. Pour pouvoir entrer dans la compréhension d’un mode collaboratif, il faut aussi pouvoir réinvestir la responsabilité.

Illustration du concours #partage organisé par PRO BTP Reproduction Interdite - Tous droits réservés

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Reproduction Interdite – Tous droits réservés

A partir de là, nous avons recherché les techniques les plus opérantes pour répondre à cet objectif.

Nous sommes  partis d’un bon vieux truc qui a fait ses preuves, qui était le Tangram. En appréhendant les limites de l’exercice traditionnel, cela  nous a donné l’envie d’aller plus loin. Le Tangramc’est très sympa mais on aimerait pouvoir être sur des choses plus collectives, multidimensionnelles et qui permettent de mener de front des missions différentes pour chacun des acteurs.

C’est de là qu’est née l’idée selon laquelle les évolutions que nous souhaitions le monde numérique pouvait nous les offrir. Nous ne sommes pas parti du présupposé que nous allions utiliser les outils numériques, c’est l’analyse des méthodes traditionnelles et de leurs limites qui nous a orienté sur la piste du numérique.

Pour cette formation, vous avez choisi de mettre les salariés en situation à travers un serious game en univers décalé. Pourquoi ?

Ce sont des choses sur lesquelles nous avions réfléchi dans le cadre d’autres travaux, les deux modes [le mode décalé et le mode réel] ayant des intérêts et des inconvénients réels. L’important est de bien faire ses choix par rapport à ce que l’on souhaite. Dans ce cas, si nous étions restés sur des situations de travail, les stagiaires seraient restés concentrés sur leurs tâches habituelles. Or le premier enjeu c’était de décentrer les gens de la tâche. C’est le premier pas du changement. Ca plaidait pour un univers décalé.

Deuxième chose, nous voulions mélanger tous les niveaux hiérarchiques et d’expertises. Si nous avions été dans un univers proche du travail, chacun se serait tourné vers des fonctions qu’il estime être à son niveau.

Le numérique se conçoit sur le papier avant tout. C’est l’amont qui est important. Si nous n’avions pas travaillé l’amont, nous n’aurions pas eu l’efficacité recherchée au final. Dans ce cas l’univers décalé s’est imposé. Cela permettait de jouer sur tous les paramètres que nous avions définis.

Peux-tu nous en dire un peu plus sur le scénario du jeu vidéo ?

Pour construire le scénario, nous avons utilisé  des techniques classiques de créativité : on pose les éléments et petit à petit on dessine une histoire.

Il fallait une possibilité de gagner ensemble quelque chose qui se matérialise et qui ait une portée symbolique. A partir de là tout le scénario s’est monté : Nous sommes partis de l’idée d’un cambriolage sur une société monopolistique. Nous avons imaginé que ça se passerait dans un bâtiment et que l’équipe devait se structurer et s’organiser pour réaliser différentes missions qui allaient permettre d’atteindre l’objectif. Toutes ces missions étaient réalisées en interdépendance avec un pilote qui lui avait la vision globale du positionnement des acteurs et  devait les coordonner, et tous les participants qui devaient intégrer une démarche coordonnée, contribuer, agir  et s’astreindre d’agir  au bon moment et dans les bonnes situations, voire avec la possibilité d’optimiser les choses en créant un nouveau niveau de collaboration entre eux. En n’étant pas seulement dans la dépendance d’une coordination unique, ils généraient de l’initiative, de la compréhension et de la sous-coordination.

C’était une espèce de négociation entre le potentiel de l’outil et l’imagination du pédagogue

Nous avons travaillé avec un prestataire externe qui a finalisé le jeu. Notre collaboration a commencé très tôt avec lui. Ça nous a permis de nous recaler : nous avions parfois des idées très bonnes sur le papier mais qui correspondaient à des technologies non aisément accessibles. C’était une espèce de négociation entre le potentiel de l’outil et l’imagination du pédagogue.

Nous avons  choisi une solution multipostes, qui imposait un travail en proximité physique. Le choix de cette solution technique nous permettait de travailler sur des outils de conception assez simple et de livrer vite. Sinon, nous aurions été sur des temps de développement un peu plus long. Mais la plateforme a été conçue pour être à terme distancielle.

Derrière toute votre démarche, on sent bien que le jeu est un moyen et pas une fin en soi. Comment avez-vous travaillé autour du jeu pour lui donner un sens pédagogique ?

Effectivement l’outil n’est qu’une brique dans un dispositif de formation. Tout du long, l’important a été de ne pas penser outil mais de penser réellement formation, pédagogie et objectif. Nous nous sommes dit : « Maintenant il faut qu’on se serve de cet outil et que l’on crée autour l’accompagnement pédagogique qui lui donne réellement toute son efficacité et son effectivité. »

Nous avons choisi de fonctionner sur un mode progressif, en utilisant l’outil dans des phases différentes avec des objectifs différents à chaque fois. Il s’agissait de faire de l’outil un référent pour la formation :

  • La première phase consistait en une prise de conscience en plongeant les gens très brutalement dans l’outil avec un minimum d’informations. Pourquoi ce choix ? Il était assez inhabituel de mélanger des gens de statuts différents et d’aller sur un sujet qui pouvait mettre le manager en porte-à-faux, toutes les barrières se seraient construites savamment avant d’entrer dans l’outil si la phase de démarrage avait été trop longue. Ça c’est avéré efficace : Chacun a été amené à révéler très rapidement ses forces et ses travers en matière de communication. C’est là que tous ont réalisé leurs limites et leurs besoins d’agir avec les autres. Il fallait qu’à la fin de la première phase, ils aient vécu un échec relatif mais qu’ils aient identifié le fait qu’ils pouvaient réussir.
  • Ensuite, on peut passer à une phase d’échange. Le premier travail a consisté à faire émerger les besoins face au jeu. Une fois qu’on a travaillé sur ces besoins, on en arrive petit à petit à faire émerger et à définir les compétences nécessaires pour réussir à collaborer.
  • Lorsque l’on a fait émerger les compétences , on retourne au jeu. Le but de cette seconde phase de jeu était donc l’élaboration d’une stratégie collective et collaborative. Entre chaque instance de jeu, les participants revenaient sur la stratégie mise en œuvre en en évaluant les effets au moyen de score cards définissant des indicateurs de réussite ou d’échec.

C’est un travail qui s’est fait dans notre cadre sur une journée et demie, le but étant de vraiment de construire un premier niveau de compétences opérationnelles collaboratives.

Avec le recul, quel bilan tires-tu de ce projet pilote ?

Nous avons retiré de cette expérience plusieurs points positifs :

  • Le premier objectif – je reviens aux objectifs – a été rempli parce qu’il y a cette prise de conscience qui a permis d’apporter des compétences en termes de partage des idées, de construction d’une stratégie collaborative.
  • Sur l’aspect participatif, là aussi c’est une vraie réussite parce que nous avons réussi à lever des barrières très lourdes. Là pour le coup notre stratégie a bien marché. Nous avions nous-mêmes de grosses appréhensions là-dessus.
  • Sur la mise en place d’une stratégie, on va dire que les moyens et la compréhension des moyens a été plutôt une réussite puisque tous, dans le jeu, ont montré des résultats assez probants.

Nous ne l’avions pas anticipé mais le jeu et l’observation du jeu ont été d’excellents révélateurs de potentiels.

Les points qui seront à améliorer à l’avenir, c’est la capacité de transférer au réel. Demain, avec les moyens techniques dont nous disposons, je pense qu’il serait intéressant d’avoir une mise en situation en univers numérique réaliste, pour poursuivre l’accompagnement des personnes jusqu’à leur réalité professionnelle. Nos travaux s’inscrivent dans de l’accompagnement au changement, dans des changements extrêmement lourds et profonds. Pour cela, Utiliser le serious game dans une dimension durable va avoir un intérêt.

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Mais surtout, cette expérience nous a permis de définir des pistes, d’identifier de choses qui était efficaces et d’autres qui l’étaient moins, de briser des tabous en mélangeant les statuts et les rôles. Nous avons eu quelques démonstrations brillantes du fait que la compétence n’est pas liée au statut . De simples collaborateurs ont ainsi pu  montrer une technicité, des vraies compétences et la capacité de mettre en œuvre  des stratégies innovantes  pour piloter,  organiser et  gérer le feed back. C’est aussi une découverte de potentiels. En contrepartie le jeu  a permis de découvrir des freins et difficultés, pas forcément permanents, et d’identifier des points à travailler sur des collaborateurs de tous niveaux. Nous ne l’avions pas anticipé mais le jeu et l’observation du jeu ont été d’excellents révélateurs de potentiels. Ce n’était pas l’objectif à la base mais ça a été un vrai bonus.

D’une façon générale, quelle est la place et le rôle d’un serious game dans la formation professionnelle d’une entreprise selon toi ?

L’outil doit rester un outil avant tout. Il faut vraiment dépasser la fascination de l’outil et avoir une vraie réflexion de consultant formateur. L’outil rend tout facile, mais il faut qu’il soit nourri de fond. Il faut poser de vrais objectifs pédagogiques atteignables, mesurables, on est vraiment dans le smart.

La transformation digitale dans la formation professionnelle, c’est comme une Ferrari : quand on a une Ferrari en main il faut avoir la maîtrise du pilotage. Ce n’est pas une Twingo qu’on prend quand on vient d’avoir son permis. Je pense que derrière il faut de véritables compétences pédagogiques et des prestataires informatiques qui soient capables travailler ensemble.  Quand la pédagogie ne prend pas assez  en compte les possibilités de l’outil, elle ne développe pas son plein potentiel.

La transformation digitale dans la formation professionnelle, c’est comme une Ferrari : quand on a une Ferrari en main il faut avoir la maîtrise du pilotage.

Le potentiel du jeu, c’est qu’il permet d’aller sur des sujets extrêmement sensibles : sur du management, du collaboratif. Ce sont des terrains où on n’a pas le droit à la faute. Je pense que si ces aventures sont mal lancées c’est catastrophique. Si vous partez mal sur un jeu collaboratif, ça amène les tenants du vertical à dire « Vous voyez ça marche pas c’est des conneries ». Et là on repart 10 ans en arrière.

Le serious game est un outil extrêmement prometteur en termes d’accompagnement du changement, de migration du fond de l’entreprise. Mais attention  pour ce faire il y a une vraie gamme de compétences à développer autour de ces nouveaux outils, de l’intégration dans le pilotage RH jusqu’à la réalisation informatique.

Et vous, avez vous déjà expérimenté le serious game en formation ? N’hésitez pas à partager avec nous vos propres expériences  !

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