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Quand les philosophes se mêlent du management et des organisations…

La thématique du bonheur au travail est récurrente dans l’actualité, à tel point que deux écoles se confrontent : d’un côté ceux qui pensent que le bien être au travail est le seul état véritablement accessible au travail ; de l’autre, comme l’expose Comte Sponville, ceux qui conçoivent le bonheur au travail comme un objectif réalisable loin d’être utopique. J’ai pu noter deux tendances concomitantes qui viennent renforcer l’intérêt croissant de la philosophie pour le management : des cabinets de conseil en philosophie se développent tel que Noetic Bees jusqu’à des créations de poste en interne à l’instar du Chief Happiness Officer qui peut néanmoins laisser dubitatif quant à ses missions encore indéfinies à la lisière entre sciences de gestion et sciences humaines. La pratique philosophique est essentielle au sens où la philosophie nous aide à élucider rationnellement notre positionnement et rapport à l’organisation mais aussi à l’équipe : elle questionne et explicite pour mieux discerner, évaluer et agir. La pratique de la philosophie aurait un véritable rôle à jouer en tant qu’outil décisionnel : quelle est alors sa valeur ajoutée pour les organisations et le management ?

La pratique philosophique, ciment de l’organisation… 

Les sciences humaines – en particulier la philosophie – sont une véritable valeur ajoutée aux sciences de gestion : elles apportent une dimension descriptive et réaliste au-delà du simple apport prescriptif de ces dernières qui peuvent se confronter à des problèmes lors de la mise en œuvre. En prenant ainsi en compte des indicateurs occultés par les sciences de gestion, elles rappellent que l’entreprise est avant tout un échantillon social composé d’humains aux différents leviers de motivation. Cette prise en considération des sciences humaines permet de lutter contre le déni de complexité des organisations et de proposer des solutions d’autant plus efficaces que réalisables.

Or, l’opinion commune pense que la pratique philosophique n’est que spéculation : c’est perdre de vue l’origine de la philosophie qui se fonde sur un travail actif quotidien au-delà de la réflexion comme l’illustre par exemple le stoïcisme. Ce qu’on oublie souvent – et qui est par ailleurs essentiel dans la conduite du changement – c’est que changer sa manière de penser c’est déjà agir : l’action se compose certes d’un acte, mais aussi et surtout de réflexion qui octroie nature et forme à l’acte tout en l’orientant. La conduite du changement est avant tout une conduite du changement de sa manière de penser, et c’est d’ailleurs la phase la plus délicate à mettre en place compte tenu des étapes de déni et de résistance. Elle renforce ainsi la mise en œuvre de la stratégie de l’organisation en infusant dans l’état d’esprit des collaborateurs une manière de penser qui sera vecteur des actions à venir.

Le plus important réside dans toutes ces petites choses, pensées et démarches réflexives quotidiennes : la pratique philosophique est alors un outil essentiel de mise en œuvre de la stratégie organisationnelle qui aiguise notre conscience du degré de pixellisation le plus fin qu’on puisse avoir de l’organisation.

 

…et souplesse du management

On paimage3rt trop souvent du principe que le travail d’une personne doit être parfait. Or, il faudrait concevoir un management humaniste qui croit en la perfectibilité de l’homme ce qui suggère que les erreurs soient reconnues et acceptées pour mieux se faire leviers de perfectibilité technique et personnelle et ainsi facteur de développement et d’épanouissement. Ainsi, travailler la complémentarité de l’individu avec ses collaborateurs est un vecteur déterminant de sa capacité à se maintenir dans l’équilibre relationnel de l’organisation, lui permettant alors plus facilement d’exprimer sa singularité. En considérant l’indicateur fondamentalement humain de l’organisation, chaque échec devient opportunité comme l’incarne le terme japonais kanji qui renvoie à la fois à la crise mais aussi à l’opportunité, voire à l’opportunité au sein de la crise. L’entraide et l’apprentissage mutuel sont alors naturellement valorisés.

De plus, elle permet au manager de mieux appréhender les différents affects –sentiments et émotions – de ses collaborateurs afin de les comprendre – prendre avec soi – dans l’optique d’en faire un élément constructif et non pas destructif. Pour ce faire, chacun peut développer sa « pensée élargie » comme la définit Patrick Errard : se libérer de son égo et prendre conscience de soi, de ce qu’on projette dans le regard de l’autre. C’est une véritable mise en pratique de la réflexivité – sa propre réflexion se prenant elle-même pour objet – et de l’empathie – faire l’effort de se mettre à la place de l’autre – au service de l’amélioration de la performance managériale.

La pratique philosophique est alors un outil de souplesse et d’efficience managériale : un bon manager est un manager qui sait valoriser ses collaborateurs et qui fait prendre consciences à ces derniers de leur propre conscience de soi et de leurs propres moyens de développement en les responsabilisant dans leur travail afin qu’ils soient les véritables possesseurs de ce savoir-faire philosophique qui devient savoir-être par réappropriation et intériorisation.

Yes we kant : postures et boîte à outils du Manager-Philosopheorganisations

J’ai formulé quelques grands axes non exhaustifs intéressants pour le manager et inspirés de travaux philosophiques : postures, outils et instruments philosophiques deviennent des éléments décisionnels à part entière. Si le terme de posture est clair, néanmoins, il faut préciser la différence entre outils et instruments : l’outil est un prolongement de ses facultés en élargissant ses modalités d’action alors que l’instrument entend mesurer et cerner toujours plus précisément son objet.

 

  • Les postures

Une posture réflexive : celle-ci nécessite de penser ce qu’on fait pour mieux faire ce que l’on pense. Si elle est souvent négligée, elle n’est pas moins essentielle dans la mise en œuvre de tout projet mais aussi dans la manière de manager même. Cela nécessite de travailler une posture active double : par exemple, lorsqu’on donne des directives, prendre conscience du ton, du vocabulaire et du langage non verbal utilisés à ce moment là et les réajuster si le contexte l’exige.

Une posture d’écoute est une posture particulière qui nécessite non pas seulement d’entendre mais d’écouter véritablement ses collaborateurs au-delà de tout a priori antipathique. Il est nécessaire de comprendre leur point de vue, de recevoir leurs idées et d’être discret compte tenu d’une société où le flux informationnelle est un déluge. Comment avancer de manière collaborative si personne n’écoute ni ne considère la contribution de chacun ?

Une posture éthique : elle n’est pas un ensemble de valeurs mais suggère d’entreprendre une réflexion argumentée en vue de bien agir. Si elle tente de fonder de manière rationnelle des normes régulatrices, elle n’est cependant pas la morale qui elle, dicte des normes et est plus relative puisque chacun a une conception différente de l’équité ou encore de la collaboration. La posture éthique s’appuie sur un raisonnement pour mieux réfléchir aux principes régulateurs de nos actions.

  • Les instruments

Le discernement est incontournable pour mieux faire face à un choix décisionnel et pour ensuite mieux canaliser son énergie vers l’orientation choisie de son action : la pratique philosophique du discernement est un véritable instrument d’aide à la décision à part entière comme l’illustre le stoïcisme. En effet, ce courant nous apprend à discerner ce qui dépend de nous de ce qui ne dépend pas de nous. Cet effort, s’il permet d’optimiser notre énergie et efficacité, permet aussi de diminuer le stress qui est souvent dû à un manque de discernement.

L’intuition : instrument de connaissance et de prise de décision, la pratique philosophique octroie une véritable valeur à l’intuition qui est souvent dévalorisée dans les organisations et associés à l’irrationnel. Pourtant, s’il ne s’agit pas de la mettre au premier plan, elle s’avère néanmoins un excellent instrument qui vient se corréler à la réflexion purement rationnelle pour mieux la réajuster. De la même manière que l’étonnement, beaucoup de collaborateurs ne savent pas mettre leur intuition à contribution d’une démarche rationnelle préférant l’évincer par crainte de prises de risques et des réactions. Or, c’est souvent en partie grâce à l’intuition que l’innovation prend forme.

L’empathie est un instrument qui permet de mieux cerner les attentes et le vécu de ses collaborateurs par exemple, notamment lorsqu’on veut les motiver on peut tenter de cerner ses leviers de motivation relatifs à son profil ou bien lorsqu’il a réussit ou échoué, réfléchir quant à la meilleure sanction positive ou négative afin qu’elle soit constructive. Mieux vaut une sanction négative qu’une indifférence car la première aura au moins le mérite de reconnaître, de considérer le travail de la personne.

 

  • Les outils

L’étonnement consiste à se laisser surprendre voire enchantée même par le banal ou à savoir surprendre des faits qui, par habitude, peuvent passer inaperçus alors qu’ils se révèlent des symptômes signifiants. Il peut devenir un véritable outil de prévention tant contre les risques psychosociaux que la démotivation au travail mais il peut se faire aussi tout simplement levier de motivation stimulant par quelques piqures d’enchantement des collaborateurs qui renouvellent leur intérêt. L’étonnement est un outil qui manque cruellement de nos jours : les personnes ne savent plus vraiment s’étonner ni même étonner. Il faudrait donc éduquer son regard à l’étonnement et l’éveiller chez ses collaborateurs.

Le dialogue ou comment passer du manager qui parle au manager avec qui on parle. La dimension unilatérale des directives prend souvent le dessus sur la composante essentielle des relations humaines qui se construisent via le image5dialogue. Confiné alors dans une posture passive, le collaborateur risque de se démotiver par ce sentiment de marginalisation : si le dialogue se fait alors outil d’intégration et de socialisation permettant de mesurer par exemple la dimension qualitative du feedback de ses collaborateurs, il est aussi un outil non négligeable du bien-être au travail et de la reconnaissance du travail.

La communication managériale : au-delà du dialogue, la communication managériale est nodale en tant qu’outil de responsabilisation et de valorisation afin de témoigner sa confiance par exemple par la délégation. On peut envisager l’image d’un commandant de bord et du pilote qui l’accompagne : le commandant doit apprendre à garder sa position en responsabilisant et en faisant confiance à son pilote sinon, il piloterait tout seul l’avion. Il doit apprendre à déléguer, orienter, réajuster si besoin mais ne pas se substituer à ses collaborateurs ou du moins donner cette impression.

 

Si la pratique philosophique était véritablement mise à contribution de la performance au travail et du développement de soi elle pourrait se faire un véritable levier d’épanouissement au travail. En formant avant tout les managers, ces managers éclairés deviendraient alors des managers éclairants et que ceux qui sont managés peuvent, avec la pratique philosophique, apprendre à se manager eux-mêmes pour concilier efficience de l’entreprise et bonheur, ou du moins bien-être, au travail.

Allison Leroux

 

Crédit images :

Charles Pépin, Platon La Gaffe, Survivre au travail, 2013

Références :

Patrick Errard, La philosophie au secours du management, 2015

Flora Bernard, Manager avec les philosophes, 2016

Les meilleurs innovations managériales, journal du net, 18/02/16 : http://www.journaldunet.com/management/expert/58679/les-pratiques-manageriales-les-plus-innovantes-du-monde.shtml

Extrait documentaire ARTE, Le Bonheur au travail, La confiance rapporte plus que le contrôle, https://www.youtube.com/watch?v=WX5VSzlVncw&list=PLmfiCnVD2LL7lO-0k_7ZgVGVdIe4Mlzqk&index=5

Damien Goy, Socrate, un philosophe au secours de l’entreprise, édition Maxima, 2012

 

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1 Réponse

  1. octobre 25, 2016

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