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La rémunération : un tabou dans le secteur Non Profit ?

Une étude a été conjointement menée l’année dernière par le cabinet Taste et le cabinet Deloitte. Elle montre un net écart de rémunération entre le secteur marchand et le secteur Non Profit (à but non lucratif) . Dans le secteur non marchand, elle est de 10 à 15 % en dessous pour les populations non cadres et de 15 à 30 % en dessous pour les populations cadres.

Pourquoi un tel écart par rapport au secteur marchand ?

Cela pourrait-il être dû au caractère non lucratif de ce secteur ? Selon cette étude, le type de « missions sociales » fait effectivement varier les fiches de paie. Les voici dans l’ordre des rémunérations de la moins élevée à la plus élevée :

  • humanitaire
  • caritative
  • recherche
  • médico-sociale

Pour autant, une rémunération moindre dans le secteur non marchand peut-elle s’expliquer uniquement par la nature de ses activités non lucratives ? On serait tenté de croire que le « chiffre d’affaires » y est nécessairement moindre que celui d’une structure dont la raison d’être est de générer du profit.

Pourtant, les associations et fondations « plus ou moins professionnalisées et gestionnaires de moyens » par opposition aux « associations de type militant » génèrent à elles seules « près de 3, 2 % du PIB français».

Comment donc expliquer l’écart de rémunération, de 34 % en moyenne,  entre ces deux secteurs ?

Dans l’imaginaire collectif, on peut penser que la politique salariale du secteur Non Profit doit se distinguer de celle du secteur marchand. « Le rapport à l’argent presque pudique de la culture latine » que relèvent les cabinets Deloitte et Taste dans leur étude semble même être un frein à l’attractivité et à l’efficacité de ce secteur.

En fait, cela ne semble pas si légitime. En effet, les salariés des organismes du secteur Non Profit sont juridiquement des salariés comme les autres. Ils ont les mêmes droits et obligations que ceux des entreprises privées.

Et le salaire variable ?

Secteur Secteur marchand
Combien pratiquent une politique de rémunération variable ? 1 organisation sur 5 9 sociétés sur 10
Montant de la part variable de la rémunération Entre 200 et 2 000 euros Entre 6% et 25% du salaire de base

Pourtant, une part variable dans la rémunération pourrait orienter les salariés vers des objectifs personnalisés qui rendraient l’ensemble de la structure plus efficace.

Il s’agit alors pour le manager du secteur Non Profit de positionner stratégiquement sa structure. Cela ne signifie pas qu’elle doive devenir offensive mais plus efficiente au sein de l’environnement où elle évolue. Il faut en effet éviter un écueil : que l’augmentation de la rémunération des salariés du Non Profit exige l’orientation des projets vers des publics plus solvables. Cela dénaturerait la raison d’être de la structure.

Une rémunération adaptée aux motivations des salariés

La motivation au travail est souvent décrite comme résultant de l’épanouissement personnel et de l’intérêt porté à ses tâches. Le travailleur semble donc replié sur des motivations singulières et personnelles. Or, l‘intérêt porté à ses tâches est aussi en grande partie conditionné par le sentiment d’utilité qui y est attaché. Le sens de l’utilité de son travail a pu être progressivement perdu de vue par les salariés. Il a été détruits par une parcellisation des tâches, des objectifs et enfin, ironiquement, par une personnalisation des salaires même. La part variable du salaire semble diriger le salarié vers des objectifs toujours plus personnalisés, avec un parcours « à la carte » qui l’éloigne d’un projet commun au sein de l’entreprise. La sociologue Danièle Linhart relève ainsi dans « Une précarisation subjective du travail ? » que « la modernisation managériale (…) a abouti à transformer le travail en une épreuve individuelle où chacun se trouve dans une quête solitaire de sens et de valeurs ».

Cependant, si elle est justement allouée, la rémunération variable peut être un levier pour le développement des activités du secteur non marchand et pour son attractivité. Elle permettrait d’être davantage dans une démarche de résultat en se concentrant sur un objectif précis répondant à un besoin mieux identifié. Pour les réfractaires, l’intéressement permettrait d’associer directement les salariés aux performances de l’entreprise. Loin d’être un tabou, la rémunération doit être considérée comme un véritable enjeu pour l’organisation du secteur Non Profit.

 

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