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Conquérir l’engagement (5) « Vous n’avez pas fini d’en entendre parler »

Cet article, synthèse des pistes que nous avons exposées dans nos précédents articles, est la conclusion de notre série sur l’engagement.

Pour la 5e (et dernière) fois, nous revenons sur cette question : comment le management peut-il susciter l’engagement des collaborateurs ? En effet, si nous avons examiné le problème sous différents angles en proposant plusieurs pistes à suivre, nous ne sommes pour autant pas en mesure d’exposer une solution unique et définitive.

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Gageure de l’engagement

Et pour cause : car, on ne le répétera jamais assez, l’engagement est un concept complexe, qui relève avant tout de la dynamique personnelle et qui s’appuie sur plusieurs facteurs. Finalement, l’engagement ressemble assez au travail lui-même : « engagement » et « travail » ne seraient-ils pas de proches synonymes ?
Dans son ouvrage Le travail invisible. Enquête sur une disparition (2013), Pierre-Yves Gomez définit trois dimensions du travail : objective, subjective et collective. Ces trois dimensions se retrouvent de facto dans l’engagement du collaborateur, et chacune s’associe à l’une des hypothèses que nous avons évoquée, ainsi qu’à un des notions constitutives de ce concept :

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Évoquer ces différentes dimensions nous rappelle que l’engagement se travaille sur plusieurs fronts en même temps. Si elles ne sont pas prises en compte, il ne sera pas possible de susciter de l’engagement, mais seulement un ersatz.

Un engagement aux mille visages

Conquérir l’engagement, c’est possible, et c’est bien au niveau du management que tout se joue. Mais la bataille reste complexe aujourd’hui, et ce pour plusieurs raisons.

L’engagement est très largement traité aujourd’hui, dans la littérature RH et Business, donnant lieu à de foisonnantes études et réflexions. C’est d’ailleurs plutôt son pendant négatif, c’est-à-dire le désengagement qui fait la une et entraîne une prise en compte croissante dans les entreprises, sous différents angles.
Certains vont développer des outils de management du risque pour évaluer le coût du désengagement des salariés et maîtriser ce coût. D’autres vont tenter de proposer aux salariés des
voies parallèles d’investissement personnel, comme des missions humanitaires encadrées par l’entreprise ou encore le don de jours de congés aux personnes touchées par la maladie. Si certains collaborateurs peuvent y voir un moyen de s’engager pour une cause qui leur est personnelle, ce type d’engagement reste marginal et peut fonctionner comme un leurre, ne pouvant empêcher, tôt ou tard, une résurgence des problématiques structurelles de l’entreprise. D’autres enfin vont lier intimement le désengagement aux nouvelles générations, Y, Z  et d’autres encore, alors même que la problématique du numérique n’entraîne qu’une accentuation des déficiences structurelles d’une entreprise, qui sont bien présentes et touchent, en particulier, le management.
Cette dispersion de la notion d’engagement place le management en marge de la recherche sur le sujet.
 Il semble pourtant qu’il doive être au cœur de la réflexion et que les études sur cette thématique, trop rares, souvent générales et en tous cas plutôt porteuses de one best ways que de véritables réflexions adaptées au terrain, ne reflètent pas aujourd’hui l’ampleur des possibilités qu’ont les managers de susciter l’engagement de leurs collaborateurs à travers des actions peu coûteuses et quotidiennes.

C’est pourquoi nous avons voulu, par notre étude, redonner sa véritable place au management, dans la lutte contre le désengagement des salariés. Managers, nous vous engageons donc à porter une attention toute particulière à votre posture et vos actions quotidiennes pour contribuer à l’engagement de vos collaborateurs.

Managers, RH, avez-vous d’autres pistes de réflexion sur l’engagement ? Avez-vous été confronté à un problème de désengagement dans votre équipe ?

N’hésitez pas à lire les autres articles de cette étude si vous êtes intéressés par les questions suivantes :  qu’est ce que l’engagement ? Quels sont les leviers dont dispose le manager et quelle posture peut-il avoir ? Comment manager le collectif ?

Pauline Saint Macary et Thomas Lugagne Delpon

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