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Conquérir l’engagement (4) Le saviez-vous ? 1+1 =3

Avoir avoir étudié l’importance et les outils du manager, nous nous intéressons au lien entre le manager et le collectif.

Les termes d’intelligence collective, de pouvoir collectif ou encore de knowledge management ont fleuri ces dix dernières années. Quoique sensiblement différentes, ces notions viennent renforcer l’idée que le potentiel d’un individu ne se comprend que dans le cadre collectif de l’équipe au sein de laquelle il s’intègre. Notre interrogation a été de comprendre dans quelle mesure la force des liens dans une équipe influence l’engagement individuel et parallèlement si l’engagement collectif a plus de valeur qu’un engagement individuel.

L’engagement collectif, quèsaco ?

L’engagement collectif procède d’un ensemble de liens au sein d’une équipe, c’est-à-dire qu’il s’agit d’un engagement de plusieurs individus envers les membres de leur équipe. Il va impliquer une bonne entente, une coopération ponctuelle voire une entraide constante au quotidien.  Il en résulte que l’engagement collectif est une notion très dépendante d’éléments peu tangibles, revêtant une importance plus ou moins grande selon le secteur d’activité. Par exemple, les croquemorts, parce qu’ils sont socialement peu reconnus, vont donner à cette « dynamique de groupe » une valeur toute particulière. Même si les facteurs de l’engagement collectif paraissent peu contrôlables et très subjectifs, il nous est devenu évident, après avoir interrogé cinq salariés d’entreprises différentes, que le manager de proximité a un rôle essentiel dans la création, le maintien et même la destruction de cet engagement collectif.

Le manager, un artisan du collectif

En effet, en tant que chef d’une équipe et responsable de sa performance et de sa cohésion, le manager a un pouvoir et même un devoir d’action sur l’engagement de ses membres. Pour un de nos enquêtés, « un bon manager fédère, regroupe et apporte quelque chose à la dynamique du groupe ». En effet, en tant que garant du collectif, il saura apaiser les conflits de l’équipe, créer un sentiment de loyauté envers lui-même, son équipe voire l’organisation dans son ensemble et il se fera par ailleurs harmonisateur de l’intelligence collective pour mettre en œuvre, au niveau de son équipe du moins, une organisation apprenante et innovante. Quel homme, ce manager qui doit endosser toutes ces responsabilités ! Bien que la tâche ne soit pas aisée, il dispose de deux types de leviers relatifs au collectif, qui ont des effets à la fois sur l’engagement individuel et collectif.

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Source : bluepony.com

De l’unité du cadre

Le manager dispose tout d’abord d’une certaine marge de manœuvre sur le cadre organisationnel de son équipe, grâce à son pouvoir décisionnel et son rôle de planification du travail. Par exemple, il pourra reconsidérer la taille de son équipe en fonction de ses disponibilités et des relations que les membres entretiennent entre eux. Comme le disent les enquêtés : « il faut avoir assez de personnes mais jamais trop ». La plupart ont donné un chiffre idéal compris entre 5 et 7 personnes pour une équipe, montrant bien qu’à ce niveau-là, on a la quasi-certitude que la dynamique collective nourrit les dynamiques individuelles et les dépasse. Si le manager peut avoir une action sur la taille de l’équipe, il peut également en avoir sur le quotidien de ses membres en régulant leurs relations. Ceci passe souvent par la mise en place de points de rencontre formels, comme les réunions de service. Celles-ci permettent un certain feedback de l’équipe, une communication égale pour tous et enfin des échanges entre ses membres permettant ainsi la résolution des conflits, la vision du sens du travail et l’innovation ensemble. Mais ces leviers organisationnels impliquent que le manager prenne du temps pour son équipe, pour la comprendre, et pour anticiper ses besoins et cela ne peut se faire qu’à travers une certaine posture qu’il adopte.

De la posture managériale

Le rôle relationnel vient ajouter une dimension de loyauté envers l’équipe voire envers l’organisation. Il reste peu tangible et c’est pourquoi, le seul moyen de l’étudier reste de s’intéresser à la posture du manager,  lorsqu’elle s’appuie sur des éléments favorisant l’engagement collectif et une certaine loyauté organisationnelle. Ainsi, un manager sait reconnaître les membres de son équipe dans leur ensemble, et ce par des gestes simples. Pour certains, il suffit d’un bonjour tous les matins, pour d’autres, il faudra faire des points réguliers sur l’avancée du travail. Un manager doit pouvoir comprendre implicitement tous ces besoins de son équipe et mettre en œuvre la solution optimale pour tous. Finalement, reconnaître ses collaborateurs demande surtout …du temps !  C’est pourquoi le manager, vecteur d’une certaine posture managériale, est celui qui sait se rendre disponible au bon moment pour l’équipe.

Par ailleurs, adopter une posture managériale c’est savoir faire preuve d’un certain courage, notamment en endossant les erreurs de ses collaborateurs. En effet, un manager nous racontait l’anecdote suivante : les membres de son équipe avaient fixé un délai trop court pour un projet si bien qu’ils ne pouvaient plus en assumer le rythme mais n’osaient pas l’indiquer au client par peur de « se faire massacrer ». Le manager, au courant de cet incident, leur dit : « Faites moi un planning réaliste, on y va et on va se faire massacrer ensemble ».  Il s’agit ici d’une volonté d’assumer, non pas à la place du salarié, mais avec lui pour montrer une solidarité envers tous. C’est ce courage managérial, si difficile à évaluer et à adopter, qui crée de la loyauté envers l’équipe et par transposition envers l’organisation.

L’engagement collectif a finalement une force qui dépasse l’engagement individuel parce qu’il ne relève pas des mêmes éléments et puise sa force dans une équipe et donc un ensemble de relations, le rendant plus difficile à construire mais plus durable. Pourtant, manager l’engagement collectif, c’est possible ! Bien qu’intangible, il peut être renforcé par une posture managériale particulière et un cadre organisationnel adapté, dépendant de la capacité du manager à analyser les membres de son équipe et ses besoins.

Pauline Saint Macary et Thomas Lugagne Delpon

Retrouvez dès la semaine prochaine notre dernier article sur les grandes conclusions de l’enquête et les points d’achoppement des réflexions sur l’engagement aujourd’hui.

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