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Conquérir l’engagement (2) “Libéré, engagé, je ne m’enfuirai plus jamais”

Voici la première partie des résultats de notre enquête sur l’engagement, introduite la semaine dernière, fondée sur une interrogation autour des leviers qu’un manager peut mobiliser pour stimuler l’engagement des salariés.

Plus qu’une référence à un dessin animé contemporain, cette formule vient révéler deux corrélations intéressantes. La première vient nous rappeler que l’engagement d’un salarié influe sur sa volonté de rester dans une entreprise (« engagé, je ne m’enfuirai plus jamais »). Ainsi, une entreprise avec un fort turn-over montre qu’elle a du mal à stimuler l’engagement de ses collaborateurs. A l’inverse, une entreprise performante, c’est d’abord une entreprise forte d’une majorité de collaborateurs engagés. Si l’engagement n’est pas le seul critère de performance, la corrélation entre engagement et performance se vérifie souvent, comme le montrent de nombreuses enquêtes.

Engagement et performance : un lien ambigu

Attention cependant, puisqu’il est dans l’air du temps de l’affirmer : pas d’amalgame. Si engagement et performance sont corrélés, l’un n’implique pas nécessairement l’autre.

Nous avons voulu, via notre enquête, renverser le traditionnel lien de causalité entre l’engagement d’un salarié et sa performance pour mettre en valeur le fait qu’un manager peut, en stimulant la performance du salarié par divers outils, contribuer à son engagement.

Le champ des possibles du manager

C’est bien l’objet de notre deuxième corrélation autour des mots «libéré, engagé ». Puisque l’engagement est l’affaire avant tout d’un individu, le manager a un véritable rôle à jouer dans les leviers qu’il mobilise pour contribuer à l’implication de son salarié. Il le libère ainsi des contraintes qui retiennent son engagement telles que la peur de mal faire, la perte d’intérêt liée au travail, une rémunération peu attractive en comparaison avec le travail effectué, une faible autonomie, etc.

Il va employer deux types d’éléments : des outils d’incitation à la motivation extrinsèque et une posture managériale particulière.

Des outils et des hommes

Les outils extrinsèques constituent l’ensemble des incitations qui vont motiver le collaborateur, provoquant son engagement à court terme. Ainsi, une politique de rémunération incitative et orientée vers la performance (part variable, bonus, stock-options, primes de performance, etc.) permettra aux salariés de se sentir reconnus effectivement pour le travail accompli, même si ce seul facteur ne suffit pas à l’engagement. Des systèmes d’évaluation des salariés, via un management par objectifs majoritairement employé aujourd’hui (SMART et autres), créent de l’émulation et un certain investissement. Enfin, et peut-être avant tout, le choix du manager de laisser une certaine autonomie à leurs collaborateurs est essentiel.  Proposer à chacun une prise d’initiative, adaptée à leurs compétences et leurs souhaits, leur procure de réelles responsabilités et un sentiment d’appartenance plus fort.

La posture managériale : du courage et de l’éloquence

C’est pour accompagner le développement de ces outils que le manager doit adopter une posture particulière : il doit communiquer de manière cohérente, contextualisante, franche  et régulière, pour donner du sens au travail quotidien et définir des objectifs stimulants dont la réalisation implique un feedback critique et constructif. Mais il doit surtout faire preuve de courage et assumer le droit à l’erreur de son collaborateur pour le soutenir coûte que coûte et montrer son sens des responsabilités. Un collaborateur qui a confiance en son manager devient souvent engagé, pour son manager si ce n’est pour son entreprise.

Motivés ou engagés ?

Finalement, comme le résume très bien un des participants à l’enquête: « Pas de droit à l’erreur, pas de zone de liberté, pas de prise d’initiative, et du coup pas d’engagement ».

L’engagement peut être stimulé par le manager et un souci commun de la performance, ou plutôt une de ses dimensions seulement. En effet, la notion-même de performance appelle du court-termisme et de l’instabilité, générant ainsi plus de motivation que d’engagement. Cela va sans dire : l’engagement comporte d’autres dimensions que le manager doit savoir stimuler.

Pauline Saint Macary et Thomas Lugagne Delpon

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2 Réponses

  1. décembre 19, 2015

    […] notre précédent article, nous avons parlé du lien entre management de la performance et engagement. Cette semaine, nous […]

  2. janvier 28, 2016

    […] étude si vous êtes intéressés par les questions suivantes :  qu’est ce que l’engagement ? Quels sont les leviers dont dispose le manager et quelle posture peut-il avoir ? Comment manager le collectif […]

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