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Vers un renouveau des Entretiens Annuels ?

L’Entretien Annuel d’Evaluation est un outil managérial très utilisé en entreprise. Il est considéré comme une opportunité à ne pas manquer pour répondre au besoin de reconnaissance des salariés. Mais cette pratique est très souvent accusée d’être une source supplémentaire de stress au travail, autant pour les managers que pour leurs N-1. Comment les services RH peuvent-ils la remettre pertinemment en question pour en faire un réel espace d’échange, et surtout qu’elle suscite ?

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L’entretien d’évaluation : un soutien salutaire…

A distinguer de l’entretien professionnel, qui a lieu tous les deux ans et sert à faire le point sur les possibilités de mobilité pour le salarié, l’entretien annuel a lieu tous les ans, plus ou moins à la même période (entre décembre et février). Il demande aux managers comme à leurs N-1 une préparation scrupuleuse et son contenu est très structuré. Les éléments les plus importants abordés au cours de cet entretien sont les objectifs : ceux de l’année passée sont-ils atteints, non atteints ou dépassés ? Quels sont ceux à fixer pour l’année à venir ?

L’entretien d’évaluation peut être une bonne opportunité pour favoriser le dialogue social entre les différents échelons de la hiérarchie ; si le N-1 est évalué, le N+1 l’est tout autant car il doit se montrer réceptif aux besoins et au ressenti exprimés par celui qu’il reçoit. Il donne aux collaborateurs le sentiment que leur travail est reconnu, car ils reviennent avec leur supérieur sur les différentes missions réalisées au cours de l’année écoulée.

… ou un interrogatoire redoutable ?

Mais là où le bât blesse, c’est lorsque l’on s’intéresse de plus près à ces fameux objectifs. En effet, chaque entreprise a son propre modèle d’entretien, et ce dernier varie aussi selon les services concernés. Certaines n’hésitent pas à mettre la barre un peu trop haut ; cela donne parfois des objectifs presque fantaisistes. A titre d’exemple, l’avionneur Airbus a dû s’expliquer devant la CGT au Tribunal de Grande Instance de Toulouse en janvier 2011 pour les critères d’évaluation présents dans ses Entretiens Annuels. En effet, ceux-ci tablaient de façon excessive sur des données comportementales : par exemple, les cadres devaient « agir avec courage », « faire face à la réalité » et « développer leurs talents ». Des objectifs dignes des Chevaliers de la Table Ronde. Or, comment mesurer de telles attitudes chez les collaborateurs ? Le monde de l’entreprise est-il à ce point soumis au darwinisme social, que seules les personnes les plus résistantes au stress (et pas forcément les plus compétentes) seraient vouées à  réussir ?

Nombreux sont également les témoignages qui dénoncent le caractère arbitraire et trop subjectif de l’évaluation ; il est vrai que de cette dernière dépend l’attribution ou non de l’Augmentation Individuelle de Performance. Certains managers n’hésitent donc pas à biaiser le résultat final de l’évaluation afin… d’économiser un peu d’argent.

Sans compter que la préparation préalable de l’entretien et sa conduite le jour J engendrent des  craintes autant chez les managers que chez les personnes dont ils sont responsables : peur de mal faire, des critiques, de la confrontation avec un supérieur, de dire ce qu’on pense…

Dans ce contexte, comment réformer le fonctionnement de ces entretiens afin de les rendre moins susceptibles d’être instrumentalisés, et moins angoissants autant pour les managers que pour leurs N-1 ?

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Vers de nouvelles manières d’appréhender les Entretiens Annuels ?

Pour diminuer le stress lié à la rencontre annuelle avec son manager, le mieux est de faire en sorte qu’il n’y en ait pas qu’une seule dans l’année ! En effet, les face à face entre les managers et les employés sont souvent difficiles, en particulier dans un système de management à la française assez rigide ; d’où la nécessité concrétisée par les entretiens annuels de créer un support écrit très formel. Certes, l’instauration de l’entretien annuel part d’une intention louable de maintenir le dialogue et l’échange dans l’entreprise ; mais si la communication ne fonctionne pas spontanément tout au long de l’année, comment peut-elle fonctionner lors d’un exercice de style imposé et encadré ?

Face à cette problématique, plusieurs professionnels des RH envisagent de rénover les pratiques d’évaluation, autant sur le fond que sur la forme. Ainsi, en réponse au stress engendré par la perspective d’être évalué, la solution pourrait être de statuer davantage sur la base du contrôle continu afin de placer les collaborateurs dans une perspective d’amélioration constante plus efficace. Et plutôt que de tout miser sur un seul rendez-vous par an, il s’agirait de créer plus d’espaces de discussion entre les managers et leurs N-1.

Par ailleurs, les pratiques d’évaluation véhiculées par ces entretiens doivent se recentrer sur des situations de travail spécifiques ; en effet, celles-ci permettent de resituer les compétences comportementales du personnel évalué dans un environnement concret au lieu de dériver vers le jugement de valeur.

Alors selon vous, quel serait l’Entretien Annuel idéal ? Faut-il le remplacer par d’autres pratiques d’échange ou bien le réformer ?

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